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Como resolver o conflito geracional no ambiente de trabalho?

A população brasileira tem passado nas últimas décadas por um rápido processo de envelhecimento, devendo somar, até 2025, 31,8 milhões de pessoas com mais de 60 anos. Isso deverá causar impacto no mercado de trabalho.

Em 1950, o Brasil tinha 2 milhões de pessoas com mais de 60 anos. Em 1965 esse número saltou para 6,2 milhões. Na virada do século chegou a 13,9 milhões e, em 2025, chegará a 31,8 milhões de pessoas. Teremos uma das seis maiores populações de idosos no mundo em 2025”, isso é o que estima um projeto de pesquisa realizado com apoio da FAPESP.

Como os Baby Boomers estão prolongando o seu tempo no mercado de trabalho, aquele modelo de negócios em que “os mais velhos se aposentam para dar lugar aos mais jovens” não tem se aplicado mais. 

Por conta disso, as organizações estão precisando se adaptar para lidar com as faixas de idade cada vez mais extensas em seu quadro de colaboradores. Isso, muitas vezes, subverte a correlação idade x cargo de liderança. Portanto, vai se tornando cada vez mais comum observarmos pessoas mais jovens gerenciando colaboradores de uma maior idade.  

Estas mudanças no mercado de trabalho, em algumas situações, acabam gerando um conflito intergeracional. E esse é um dos tópicos mais atraentes e quentes a serem abordados na perspectiva da Sociologia das Organizações.

É importante começar a definir alguns parâmetros e entender que todo conflito envolve um confronto entre duas ou mais pessoas com interesses divergentes.

No conflito intergeracional, a chave está no momento vital diferente das partes e, como consequência disso, na perspectiva diversa que elas têm dos mesmos fatos.

Considerando isso, é importante estabelecer na empresa uma cultura de busca de um objetivo geral comum. O desafio é não perder o foco nisso.

Quando essa interação social é positiva, funcional para a empresa, o que é produzido é um aumento qualitativo e quantitativo em inovação, criatividade e produtividade. Quando essa interação social é conflituosa, o maior risco é de se dedicar mais tempo à resolução das diferenças do que ao objetivo organizacional. Gasta-se mais tempo para resolver disputas internas do que para focar nos fatores de sucesso do negócio. Obviamente, isso acaba tendo repercussões estratégicas.

O primeiro passo na definição de uma estratégia bem-sucedida é saber em termos tipológicos quais são as características mais salientes de cada categoria geracional e analisar como as equipes de trabalho são formadas. É necessário entender que parte desse hiato de geração é explicada por mudanças nos paradigmas sociais e na visão de um conceito tão transcendente quanto o trabalho.

É lógico que é importante olhar o caso a caso, mas em termos gerais, a visão dos tradicionalistas (nascidos até 1947) está relacionada a conceitos como dedicação, esforço e respeito pela autoridade; a dos baby boomers  (nascidos entre 1948 e 1963) com conceitos como desenvolvimento profissional, reconhecimento e  responsabilidade; o da geração X (nascida entre 1968 e 1978) com conceitos como globalização, independência e liberdade; a da geração Y (nascida entre 1979 e 1992), com conceitos como flexibilidade, diversão e equilíbrio entre vida profissional e pessoal e, finalmente, já temos em nossas organizações a geração Z, os nativos digitais que não concebem a vida sem a Internet ou as redes sociais, talentos que dão o mesmo valor ao emprego , família, tempo livre e projetos pessoais.

Obviamente, há alguns anos vivemos com um ambiente de trabalho muito mais flexível. O conceito de flexibilidade tão questionado nos anos 90 para além dos aspectos ideológicos, jurídicos e econômicos, passou a permanecer entre nós como resultado das pressões sociais exercidas pelo papel da geração X no mundo do mercado laboral. Esse período mostrou o direito das mulheres de se desenvolverem profissionalmente, juntamente com a necessidade de cumprirem o seu papel de mãe.

Ele iniciou também a entrada no mercado de jovens que queriam equilibrar o trabalho com preocupações relacionadas a estudos, esportes ou hobbies e, finalmente, hoje temos profissionais seniores com grande experiência dispostos a continuar trabalhando em meio período ou em projetos.

Portanto, se a sua organização ainda não está dando a devida importância a este tema, é interessante começar a ter um olhar mais atento para estas questões. Busque um equilíbrio entre os espaços individuais e colaborativos, otimize o uso da tecnologia que libera as fronteiras do tempo e do espaço, minimizando as zonas de conflito, foque no aumento da produtividade, projete esquemas mais flexíveis e diferentes para as gerações que compõem o seu capital humano, levando em consideração que, em organizações inclusivas, o gerenciamento correto das diferenças se torna um grande ativo estratégico.